曾经的广东超市三巨头,从年收180亿到创始人负债跑路,它为传统零售业唱了一曲挽歌

摘要: 它抓住过行业蓬勃发展的良机,却倒在了新零售的浪潮前,它用22年的时间,为传统零售业唱出了一曲怎样的挽歌?

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曾经和人人乐,华润号称广东超市三大巨头的新一佳有着辉煌的历史,巅峰时期的营业额达180亿,然而,在历经资金链断裂、供应商催债、员工维权、闭店潮、重组未果等一系列风波后,新一佳最终未能摆脱厄运,走向破产!

 

作为曾经的广东超市三巨头之一,新一佳抓住过行业蓬勃发展的良机,却倒在了新零售的浪潮前,它用22年的时间,为传统零售业唱出了一曲怎样的挽歌?

 


超市百货化严重拉低顾客满意度

 

事实上,新一佳在2009年就开始显现疲态,部分重要门店及大部分单店销售出现同比下滑,租金等大项开支增加较快,利润同比整体下滑,一些独立结算区域货款支付延迟。

 

为扭转颓势,新一佳提出了超市“百货化”的经营决策。本来是为了适应消费升级而对门店的超市与百货区进行升级改造,但在执行中为快速增加对外租赁的收益,很多门店尤其是一些优质门店,大幅压缩超市经营面积,让位给超市区外的百货租赁业务。

 

此举对超市竞争力是致命打击,而百货方面也没有落实经营升级,只是简单的增加了租赁面积与同质化的项目,短期收入增加了,却导致客流大幅下降。

 

在这种情况下,新一佳的统采统配主要在区域内与部分供应链进行,总部基本无力覆盖与得到物流支持,整个配送中心的物流额占比不到15%,直接导致一些劣势区域的门店得不到支持,任其自生自灭。

 

此外,各个门店的开支缩减计划不是从组织、效率和新技术方面入手,而是直接通过一些影响消费者体验的方式去控制费用,如营业时停开空调、停运电梯、停开灯管等。

 

2010年9月,广东省连锁经营协会发布了广州市零售业卖场顾客满意度研究报告,对吉之岛、家乐福、百佳、新一佳等9家广州的大卖场、24家门店做了包括购物环境、商品管理、人员服务、配套设施、投诉处理等13项内容的调查,结果新一佳超市综合指数垫底。

 

快速扩张后逐渐凋零

 

新一佳的创始人李彬兰,巾帼不让须眉,外界此前对其评价大多是果敢决断、精力充沛。

 

1995年,刚刚30岁的李彬兰创办了新一佳,产品价格亲民,接地气。在大批外来务工者涌进深圳创业淘金的年代,物美价廉的新一佳迅速赢得消费者喜爱,在深圳连开多家门店,成为当地的龙头企业。在新一佳身上,“深圳速度”得以体现。

 

2000年,李彬兰不满足于本地市场,开始扩张到全国,其中,以湖南为重点区域。在长沙刚有一家沃尔玛、家乐福入驻时,10家新一佳成了当地市民最爱逛的超市。

 

2003年,新一佳在全国开出新店18家,成为广东省开店速度最快、数量最多、经营面积最大的超市企业。彼时,新一佳已在全国拥有50多家分店,销售额达到50多亿,综合实力位居广东超市行业第一。而在这一年里,收购深圳万佳百货后的华润集团,才将超市名称改为“华润万家”,并启用新的太阳花标识,重新杀入战场。

 

但快速扩张带来的隐患很快暴露。

 

公开资料显示,截至2005年9月底,新一佳已先后在全国各地开设连锁店70多家,足迹遍布全国15个省份,北至辽宁,南至海南。而除了广东和湖南密集布点,在其它省份城市中,大多数门店都是孤军奋战,连锁效应并不明显,供应链、物流压力不小。

 

2008年后,新一佳在全国范围遭遇“关店潮”。据不完全统计,2008年至2013年,新一佳先后退出鞍山、东莞、淄博、西安、江门、益阳、徐州、荆门等地。

 

尽管如此,新一佳在广东、湖南丰厚的家底,仍能让其“吃老本”至2012年,并创造出180亿的年销售规模。但该数字与2008年时近175亿年销售额、位居全国商业连锁企业第17位的成绩相比,几乎是原地踏步。当时全国116家门店的数据,见证了新一佳最辉煌的时刻。创始人李彬兰于2011年跻身《胡润女富豪排行榜》,以40亿元身家位居第37位。据《第一财经日报》当年报道,海航商业一度计划收购新一佳。

 

而此后,新一佳的业绩和李彬兰的身家都迅速缩水。2016年,新一佳管理问题集中爆发,资金链断裂,门店大量关闭,重组未果,让其走到破产清算的地步。

 

深圳市银行业协会曾牵头召集各相关债权银行、商讨帮助新一佳渡过难关的方案,但最终仍无法挽救这家昔日的巨头。

 

面对电商竟无动于衷

 

新一佳赶上过零售业蓬勃发展的好时代,却没能抓住电商冲击下转型突围的机会。

 

自1995年创办以来,新一佳品牌形象几乎没变过。2006年,新一佳尝试重新调整门店布局,招揽达芙妮、百丽等鞋服连锁企业入驻,调整为一层卖大众百货、二层设生活超市、三层为精品百货的布局。这是新一佳第一次也是唯一一次战略调整。但这一次调整并未为新一佳带来根本性的改变。

 

而在电商兴起后,不少超市通过自身转型和与线上巨头合作,谋求突围。如永辉超市孵化出超级物种等新业态,以“零售+餐饮”的模式打造消费场景。于2015年与京东达成战略合作后,永辉的生鲜商品与京东的线上流量和物流优势互补,2016年永辉在生鲜及加工业务的营收上涨18.89%,2017年上半年再同比上涨15.17%。

 

华润万家则布局高端子品牌,如Ole’、blt、V+精品超市,针对一二线城市中产核心人群,满足其健康、环保等需求。此外,华润万家近日与阿里巴巴旗下的本地生活服务平台口碑合作,推出电子会员卡服务。

 

与之相反,在时代剧变下,新一佳却没有任何转型动作。据《深圳商报》引援业内人士分析,新一佳近年来鲜有创新,在结合互联网发展线上销售、电商和布局社区超市方面滞后,实体门店老旧、购物体验差更是硬伤。

 

在2016年的裁员方案中,新一佳表示,公司资金链断裂是因为受宏观经济形势及银行抽贷影响。电商对实体零售的影响确实不容忽视,中国百货商业协会发布的《2016-17年中国百货行业发展报告》显示,从零售市场竞争环境来看,电商冲击对百货店的蚕食仍未停止,且购物中心的分流越来越重,对百货店的人气“截流”依在延续。

 

但在此外部环境下,集体滑坡的超市也并非全线溃败。而在“新零售”概念被提出后,线上线下已不再是对立关系,而是融合共生,超市零售业出现回暖。

 

而新一佳显然未能抓住机会。2016年,新一佳频频被曝出严重缺货,超市内货架要么空空如也,要么同一货架摆满同款商品,品类不齐。

 

这与拖欠供应商货款不无关系。据《深圳商报》报道,自2016年4月以来,因资金链紧张,拖欠货款,部分供货商前往新一佳位于深圳宝安公园路的公司总部追债。有供应商向媒体反映,新一佳80%的店不盈利。

 

随后的重组并未让新一佳停止败退的脚步,2016年底,湖南新一佳被曝出1200名员工被裁员,所有门店关闭。

 

新一佳的倒下,与其归咎为电商冲击,不如说是自身反应迟缓、管理不善所致。鹏远咨询CEO叶东认为,新一佳的失败原因在于初期快速扩张带来巨大负担,没有战略思维;同时物流中心的投入不足,供应链管理能力差。另一方面,管理层缺乏创新能力,形象管理差,缺乏品牌识别度。



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